中堅・中小企業の発揮能力最大化支援

＜郊外型ＳＣから、近郊外型ＳＣへのシフト？！＞

郊外型ＳＣが苦境に立たされています。

その象徴的な現象が、郊外型ＳＣからのショップの撤退です。たとえば、
「イオンモールむさし村山ミュー」からは三越が撤退し、また「イオン大垣ＳＣ」
からは、数十店舗が退店するなど、歯抜けのモールがあちこちで見られる
ようになりました。

当然のように、この郊外型ＳＣをやみくもに展開してきたイオンも苦しい状況に
立たされており、2009年2月の連結決算で、最終赤字に陥りました。最近発表
された第二四半期決算でも、最終赤字から抜け出すことができていません。

もちろん、郊外型ＳＣだけが苦しいわけではなく、百貨店をはじめ、総合
スーパー、町の商店街など、苦しさは小売全体に及んでいるわけですが、
そのなかで、それなりに健闘しているのが、近郊外型ＳＣです。

郊外型ＳＣと近郊外型ＳＣの違いは、明確ではありませんが、前者は一般的に
車でしか行けない立地、後者は電車等の駅に隣接する立地と言われています。

三回前のこの「時の話題」でご紹介した「ららぽーと新三郷」などは、典型的な
近郊外型ＳＣということができます。

なぜ、こういったシフトがみられるのでしょうか。

ひとつは、三回前にもご説明したように、大手不動産ディベロッパーが、単なる
ショッピングのみならず、従来になかったエンターテイメント空間を巧みに演出
したことが挙げられます。

そこに、さらに、車離れ現象が影響をもたらしています。車を持たない若者や、
車はないけどお金は持っているシルバー層が、子供と一緒に丸一日過ごしても
飽きない工夫が凝らされているわけです。

百貨店、総合スーパーはこれらの傾向にいかに対処していくのか、対抗すべきか、
共存すべきか、日本の商業施設の構造も、めまぐるしい転換期のまっただ中と
言えるでしょう。

＜効用的修羅場の買いつけ（その６１）・・・　熱い「成長心」の乗り移り？＞

前回は、
　　第１原則　個人ごとへの落とし込みと複数議論
　　第２原則　役割（存在価値）：ゴールとその期限、計画
　　第３原則　タイムリーかつ継続的な振り返り
　　第４原則　トップ関与
という四つを、「成長学：実践養成塾」に欠かせない原則としてお話をしました。

ここで、少々重複しますが、重要ですので、もう一度、「成長学：実践養成塾」に
至った背景を整理しておきましょう。

それは、

理念３１：　「人を育てる」とは・・・
　　　　　　 本人がその気になって、持てる能力を最大限に発揮できる環境をつくること
を前提にしていました。

そして、そのために必要な三つの要素、
　①　成長心を修得する機会
　②　成長心あふれる空気
　③　成長実感のしくみ
のうち、①の「成長心を修得する機会」についてお話をスタートしたわけです。ここで、
成長心とは、「成長していくための心の持ち方、姿勢」といったものをいいました。
その「成長心を修得する機会」として、「成長学講座」ともいうべきものが“企業内部”に
あるべきではないのか、という問題提起をさせていただきました。

もちろん、よく考えてみれば、企業がわざわざこんなことをしなくても、学生時代、
社会人の時代を通じて、する人は、自分でちゃんとやって来ているわけです。しかし、
時代の変化もあって、そういったことを学ぶ機会と意欲が乏しくなっていていることは
紛れもない事実です。

とすれば、底上げするためにも、また、優秀な人間を少しでも早く、多く輩出するため
にも、企業が何らかの“しかけ”をしなければならないことは、言うまでもありません。

そして、その“しかけ”の代表例が「成長学講座」なのです。しかし、私自身、多くの会社
から、この種の研修のご依頼を受けて、実践しているうちに、大事なことに気づいて
きました。

それは、そういった研修が成果をあげているかどうかは、経営者の想いがその研修
等に乗り移っているかどうか、にかかっている、という点です。

しかも、その「想い」は、社員がとにかくレベルアップしてほしい、というようなレベルの
「想い」ではありません。そんなことは、経営者としては当たり前です。

それを超えた、レベルアップするための「具体的な方向や中身」に、強い「想い」があり、
それが研修に乗り移り、結果として社員に伝わらなければならないのです。

「うちのメンバーは、とにかくまだまだレベルが低いので、先生、なんとか頼みますわ」
で、人が育つなら、誰も苦労はしません。これで効果のある社員は、放っておいても
レベルアップする人であって、研修としての効果は、ほとんどないといってもいいでしょう。

私がここ数年、お手伝いをさせていただいている会社は、社員数は100数十人ですが、
その全員を、数人の小さなグループに分けて、成長心を修得する「場」を設けています。

そのすべて、100％の「場」に、社長が出席して、ひとりひとり、全員の話を聞き、全員に
コメントを言い、議論をしています。この場を通して、具体的な社長の想いを伝えてい
ます。それでも、これを、何回も何回も繰り返さなければ、伝わらないのが現実です。

上記の第四原則で、「トップの関与」というものを入れているのは、このような理由に
よります。

こういうことを考えてきますと、まず、経営者が「成長心」に関する具体的な熱い想いを
書き記したものがより意味をもつだろう、ということで、「成長心の教科書」という表現を
とったわけです。

このことが、「成長学講座」を“企業内部”に持つこと、すなわち、経営者の想いが乗り
移った「場」により、その思いが社員に伝わる“しかけ”につながると思っています。

したがって、かなり間があきましたが、しばらくぶりに、この部分を理念にしておきましょう。

理念３２：　「成長心」に関する具体的で熱い「想い」が、すべてのスタートである！

次回は、上記四つの原則にみられるもう一つの重要な要素、「個人」への落とし込みに
ついて整理することにします。

＜『名言の正体』　山口智司著　学習研究社＞

今回は、少し雑学的で、しかしおもしろい本をご紹介しましょう。

現在に伝わる数々の名言を、「ほんとうにそうか？」「違った意味で伝わって
いないか？」といった、誤解、捏造等の有無に踏み込んで整理した本です。

著者の山口氏は、
　『生まれてすみません　太宰治　一五〇の言葉』
　『トンデモ偉人伝』
など、名言に関する著作を多く出しています。

「酒は百薬の長」

　酒の健康への効果をいっているわけではなく、『漢書』では、
　　「夫れ塩は食肴の将、酒は百薬の長、宴会の好、鉄は田農の本」
　と記されていることから、塩、鉄とならんで国が専売権を持つ重要なものだと
　いうことを示している、ということです。

「将を射んとすれば、まず馬を射よ」

　杜甫の有名な言葉ですが、大きな目標を達成するためには、まずその基礎
　となる部分から手掛けるべきだ、という意味にとられていますが・・・
　敵だからといって、人を殺し始めれば際限がなく戦争が続く、無用な殺生は
　最小限に抑えなければ、乱れた国家は良くならない、という悲痛な叫びだと
　いうのが本来の意味だそうです　。

「天は人の上に人を造らず、人の下に人を造らず」
　
　福沢諭吉の名言ですが、一般には、「人間はみな平等」の意味にとられています。
　ところがそのあとには次にように続きます。

　「・・・その有様雲と泥との相違あるに似たるはなんぞや・・・
　　されば賢人と愚人との別は、学ぶと学ばざるとに由って出来るものなり」
　ここから判断すれば、平等を謳ったものではなく、努力したものとそうでない
　ものとで大きな差がつく、という自己責任論を唱えたものである、ということが
　わかります。

どこかのあいさつで使えるような内容ですが、一方で、正確に伝えることがいかに
むずかしいか、人と時を介してどんどん変化いしていく怖さも感じます。
ぜひ、ご一読ください。

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