中堅・中小企業の発揮能力最大化支援

＜「ふるさと納税」って？＞

「ふるさと納税」ということばは、ニュースか何かで一度は、お聞きいただいて
いるはずですが、実行した人というのは案外少ないのではないでしょうか。

この制度の良し悪しは、いずれ考えることにして、平成20年度の税制改正に
盛り込まれた概要を整理してみましょう。

「ふるさと納税」というからには、都道府県対抗駅伝などで出身地の選手として
出場できるのと同じように、自分の現在の住所地の代わりに、出身地に納税す
ることだと考えられているようですが、実際にはどの地方公共団体を選んでも
構いません。

宮崎県の知事の取組みがなかなかいいし、遠い昔、新婚旅行で行った青島の
思い出があるから、という理由で、たとえば、宮崎市を「ふるさと」に選ぶ、とい
うことができるわけです。

それともうひとつ大事なことは、「納税」という言葉を使いながら、上記のように、
その実質は寄付金である、ということです。

したがって、住所地に代わって「ふるさとに税金を納める」というより、ふるさと
への寄付金の証明書をもとに、通常の所得税や住民税が安くなることだ、と
いうのがより正確な表現といえるでしょう。

「ふるさと」を選んだのちは、その地方公共団体に問い合わせたり、ホーム
ページを閲覧するなどして、寄付の申込、支払の方法などを確認、実行し、
寄付金受領証明書を受け取ることになります。

そして、原則として翌年の確定申告を行うことにより、税金が控除されるという
ことになるのです。

控除される金額の計算方法は、ここでは、ご説明しませんので専門家にご相談
いただきたいのですが、5,000円を超えた金額が控除対象となりますので、最低
5,000円は、自己負担ということになります。

あとは所得の多寡によって変わります。所得の低い人は、寄付した金額から
5,000円を引いた金額が、控除できる確率が高いのですが、所得の高い人は、
寄付した金額に対して、控除される金額が少なくなる仕組みになっています。

ただおもしろいのは、寄付した先から特産品などのプレゼントなどがあることで、
久留米市のとんこつラーメンセット、奈良市の大和ポーク、山口市の森林セラピー
体験などは、話題を呼んでいるようです。

＜効用的修羅場の買いつけ（その１４）・・・成長可能性を見る4つのポイント！＞

前回は、24時間、あるいは1ヶ月で見られる変化を、数年後“ホンモノ”にする人と、
“ホンモノ”にできない人との違いのもっとも大きなものの一つが、
　　自分なりの「自己変革プロセス」を持ち、それを実践しているか
という点である、という考えに基づいて、テニスの例をとって、そのプロセスをご説明
しました。

重要ですので、もう一度、振り返ってみますと、

①　「自分の○○が悪い」と気づく（意識する）
　　　　　＜ボールを最後まで見ていないことが問題だ！と気づく＞　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　↓
②　24時間で種が膨らみ、1ヶ月で芽が出る(何らかの行動を起こす）
　　　　　＜ボールを最後まで見る、とはどうすればいいか考え、聞きまくり、
　　　　　　　これかな、と思える結論に至る！＞
　　　　　　　　　　　　　　↓
③　「意識」を、具体的な「行動」に置き換える
　　　　　＜「ボールを最後まで見る」＝「ボールの縫い目の回転を見る」＞
　　　　　　　　　　　　　　↓
④　「無意識」にできるようになるまで行動を継続する
　　　　　＜半年間、しつこく繰り返すことにより、習慣化する！＞
　　　　　　　　　　　　　　↓
⑤　結果として花が咲く（自己変革の一応の完了）
　　　　　＜コントロールが向上し、ミスショットが少なくなる＞

ということになります。

学生時代にクラブ活動などに真剣に取組み、優勝などを目指してきた人は、
上記のプロセスを身につける機会が多かったといえるでしょう。企業がそういう
人たちを採用しようとするのは、自然の成り行きです。

さて、上記の①～⑤のプロセスをじっくりと眺めてみますと、⑤は結果ですので省く
として、①②③④が数年後、“ホンモノ”にできるかどうかの境目である、ということ
が見えてきます。

要約すれば、
　 ①気づき→②初期行動→③意識の「具体的行動」化→④習慣化するまで継続
です。

これが唯一絶対の成長プロセスとまでは言えないにしても、かなり的を射たもの
だとするならば、ここからさらに次の三つのことが、言えるのではないでしょうか。

(1)　その人が、成長する可能性が高いか否かは、その人に、上記①②③④の
　　　姿が見られるか否か、でおおよそ判断できる

(2)　成長の阻害要因が、上記①②③④のどこにあるかを判断し、本人に真剣に
　　 考えさせる、あるいはヒントを与えるのが、指導者のひとつの役割である

(3)　上記①②③④こそ自己成長に寄与する、という風土を持った組織は、その
　　 組織そのものの成長可能性も高くなる

ところで、結果なので省く、といった⑤のところでは、「自己変革の一応の完了」と
いう表現を使いました。なぜ、「一応」なのでしょうか。それは、上の(2)や（3)と密接
に関連しています。

これまた、重要な視点ですので、次回はそのお話をして、成長プロセスの結びと
しましょう。

＜『創業家物語』　有森隆著　講談社＞

帯には、

　「血縁」か、「暖簾」か
　トヨタ自動車、ソニー、パナソニック、鹿島、資生堂、キャノン、伊勢丹、赤福、
　不二家・・・・・
　一流企業51社「トップ交代の歴史」

と記されています。

著者の有森氏は、経済ジャーナリストで多くの著書がありますので、知っている人
も多いと思います。

著者は、五つの章を設けて、継承の類型を整理しています。

　　第1章　「男子継承型」の創業家
　　第2章　「娘婿・養子継承型」の創業家
　　第3章　「兄弟継承型」の創業家
　　第4章　「パートナー継承型」の創業家
　　第5章　「途中登板型」の創業家

この本の特徴は、帯にもありますように、誰もが知っている一流企業の継承を
記している点にあります。

しかし、もうひとつ、「歴史は勝者によりつくられる」ものであるがゆえに、
まったく抹殺されてしまっているような敗者の部分にも、光をあてて書いている点も
ユニークです。

まえがきに掲載されていますが、ダイエー創業者、中内功氏のことばは、
いつ聞いても印象的です。

　息子を社長にするのは、いつでもできる。だが、経営者にすることはできない。

この本を通じて、創業者が「何を」次の代に引き継がせたいのか、後継者は「何を」
引き継ぎたいのか、突き詰めて考える材料にしていただきたいと思います。

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