中堅・中小企業の発揮能力最大化支援

＜ 親の心、親知らず？！・・・「交流分析」とは？＞

交流分析（Transactional Analysis; 略して TA)という手法が、最近静かなブームに
なっています。

交流分析は、1950年代後半に、精神科医のエリック・ハーン博士が編み出した
心理学分析の手法です。長年にわたり、多くの心療内科で心身症治療のツールと
して使われたり、企業のコーチング教育の一環に組み込まれたり、交流分析専門
のスクールも数多くあります。
ではなぜ「最近」あらためて注目されているのでしょうか。

まず、簡単に中身をみてみましょう。

交流分析では、まず、人間の心の構造を、大きく３つ、細分化すると、次の５つに
分類します。
　　①　A（Adult：大人）の心　　
　　②　C（Child：子供）の心
　　　　　②-1　FC　(Free Child）・・・わがまま、甘えなど無邪気な心
　　　　　②-2　AC（Adapted Child）・・・言うことをよく聞く素直な心
　　③　P（Parent：親）の心
　　　　　③-1　CP（Critical Parent)・・・妥協を許さない厳格な父親的な心
　　　　　③-2　NP (Nurturing Parent)・・・暖かく思いやりに満ちた母親的な心
れっきとした大人のなかにも、時と場合によって、このようないくつかの心が往き
来している、というのが分析の前提になっています。

さて、交流分析が教える重要な点の一つは、ある発言に対して、並行的なやりとり
（相補交流）ができていると人間関係がスムーズにいくけれども、交錯（交差交流）
するとギクシャクする、というものです。

たとえば、部下が上司に、両手を合わせて、
　「次の研修までの私の課題なんですが、何とかヒントを教えてくださいよ！」
と甘えを言ったとすると、それは、＜C→P＞という心の表れです。そこで、
　「ちょっと見せて・・・、どうしようかな、ちょこっと教えてあげたいけどな？
　　いや、君のためを思うと、まずはなんとか自分でがんばってみて、また・・・」
と対応すると、これは、＜P→C＞となって、相補交流が成立していますので問題
ありません。

ところが、
　「おいおい、人に頼らず自分でやるところに、今回の研修の意味があるはずだろ。
　　当社の社員なら、これくらい、わかってもらわなきゃ・・・」
と答えたとすると、＜A→A＞となって、＜C→P＞に対して交差交流を生じてしまい
ます。

結果としてはどちらも同じく「教えない」なのですが、心の交流という点では、大きな
違いです。この交差交流が繰り返されると、たとえば「冷たい人」「きつい人」
「人の気持ちがわからない人」といったレッテルを貼られていくことになります。

さらにもう一つ、交流分析が教える二つ目の重要な点は、＜A⇔A＞の交流は
技能的、論理的成長に、＜P⇔C＞の交流は人間的、情愛的成長に、より多く
寄与するという点です。

そこで、最近なぜブームかというと、「P⇔C」の欠如傾向が社会的問題として
顕著に現れており、情愛的成長の必要性が叫ばれている、というところにあります。
より端的には老若男女を問わず、「Pの心」を発揮するすべを知らない人が増えて
いるのです。

具体的には「Pの心」の欠如は次の二つの形で現れると言われています。
　①　CP（厳格さ）とNP(暖かさ）のいずれかへの方向に極端に偏る
　②　自己中心的な煩わしさから「Pの心」を放棄して「Aの心」に逃避する

奈良で起きた高校生による放火殺人事件、あるいは岡山で発生した線路突き
落とし事件、さらに数え切れないほどの虐待事件などをみても、もちろん子の側
にも責任はありますが、特に親側で上記の①②の傾向が確かに伺えます。

企業においても、ひとりひとりの「P⇔C」の充実なしに人材育成は不可能、と言う
人もいます。昔は、「子を持って初めて親の心がわかる」とか、「親の心子知らず」
といわれたものですが、今や「子を持っても親の心がわからない」「親の心親知らず」
と言う傾向が大きいともいえます。

大事なことは、交流分析はテクニックではなく、その根底の「心」が変わらなければ
どうしようもないと言う点です。もう一度、人間としての原点に返って、真の「愛情」
「暖かさ」「思いやり」とは何かを考える機会が必要なのでしょう。

＜修羅場の効用（その２３）・・・「大局的」の一次的意味＞

前回は、
　「22通りの方法を試み、それでもまだ成功しなかったら、23番目の方法を試みなく
てはならない」
というハロルド・ジェニーンの言葉を引用して、そこから私が学び、再確認した四つの
ことについてお話をしました。

またその結論として、
　　「やりきる能力」の高さは、
　　たまたまうまくいった、いかないではなく、
　　限られた時間の中で、
　　目的に向かって、
　　どれだけ多くの方法を試みたかに比例する！！！
　　そして、そのためには「大局的しつこさ」が必要になる
と述べました。

ここまで、「プラスの方向の肚→やりきる肚→大局的しつこさ→23通りの方法」
という流れでお話を進めてきたのですが、実は何人かの方から、
　「大局的」ってつまるところ何ですか？
という質問をいただいたり、そののち議論をさせていただいたりしました。

そこで、この「大局的」という言葉の本質について整理してみたいと思います。

スポーツや将棋や碁などにおいても、「大局観」というものの重要性はいたるところで
強調されていますが、いまさら言うまでもなく、経営も例外ではありません。

大局観とは、まず「一次的」には、「全体像を俯瞰する目」と言えるものだと思います。

ポピュラーな問題解決手法では、さまざまな問題に対し、その問題を引き起こして
いる原因がどこにあるかを探求し、その真の原因を追究して、それを取り除くことに
よって、問題を解決する、といったプロセスがよくとられます。

もちろん、これは、かなり有効な手法ですし、特に限られた範囲の製造プロセスなどに
おいて、個別の問題を解決する際には、意味を持ってくると思います。また、論理性を
養ううえでも大事です。しかし、それですべてがうまくいくわけではありません。

たとえば、
　　
　　上げるべき利益が上がらない
　　　　　↓　なぜ？
　　新商品・新事業の開拓ができていない
　　　　　↓　なぜ？
　　新しい分野へのヒト、モノ、カネへの投資ができない
　　　　　↓　なぜ？
　　投資をするに足るだけの利益が上がらない

というように、堂々巡りになってしまうことが現実には非常に多いわけです。

すなわち、実際の経営は、そのレベルが高くなればなるほど、直線的に因果関係が
発生するわけではなく、複雑多岐にわたる要因が絡み合って、いくつかの問題点を
生み出しているわけです。

その複雑多岐にわたる要因の絡み全体をそのまま全体として把握できる力、
あるいは一歩進んで、その中からいくつか重要な要素を浮き上がらせて全体構造を
捉える力、それが大局観だと思います。ですから、「鳥の目、虫の目」という際の
「鳥の目」に該当するものと言っていいでしょう。

しかし、これはあくまでも「一次的」な「大局観」です。その本質がどこにあるのか、
次回、それを深めてみたいと思います。

＜平成20年3月決算にて～減価償却制度の改正～＞

　償却可能限度額に達した資産の処理について

平成20年3月決算では、減価償却制度をはじめ多くの改正がありました。
その中でも減価償却制度の改正は企業への影響は大きいものとなります。
その減価償却制度改正のひとつが残存価額と償却可能限度額の廃止です
（残存価額1円まで償却が可能）。

これは平成19年4月1日以後に取得した減価償却資産に適用されますので、
平成19年3月31日以前に取得した分については、改正前の償却可能限度額
が残ります。

そこで、平成19年3月31日以前に取得した減価償却資産については、
　①平成19年4月1日以後開始事業年度で、未償却残高が取得価額の5％に
　　 達した、翌事業年度から
②（未償却残高-1円）×償却を行う事業年度の月数÷60
　 の算式で計算した金額を減価償却することとなります。

以下で具体的事例をご説明させて頂きます。
　　
事業年度　平成19年4月1日～平成20年3月31日
　　減価償却資産の取得価額　　500,000円
　　耐用年数　10年　償却方法　旧定率法（償却率0.206）
　　期首帳簿価額　30,000円

　　上記年度の減価償却の計算は以下のようになります
　　通常の償却費　　 30,000円×0.206＝6,180円
　　償却可能限度額　　500,000円×95％＝475,000円
　　未償却残高　　 　　　25,000円
　　償却限度額　 　　6,180円＞30,000円-25,000円
　　　　　　　　　　　　 よって当事業年度の限度額は5,000円

この減価償却資産は、当事業年度において償却可能限度額に達したこと
になるので、未償却残高の均等償却は翌事業年度（平成20年4月1日～
平成21年3月31日）から行われることになります。

いーかわらばんのバックナンバーをホームページに掲載しております。
途中購読の方で興味のある方は弊社ホームページをご覧下さい。
　http://www.nksy.co.jp