中堅・中小企業の発揮能力最大化支援

＜日本版LLC、　再論＞

前回は、日本版LLC、LLPについてお話をさせていただきました。

そこでは、そういった新しい会社形態が、ベンチャーキャピタル、ジョ
イントベンチャー、あるいはベンチャービジネス等において、スピーデ
ィな活動を促進するといった効果が期待できる、といった趣旨のこと
をお話ししました。

この一週間で、３人の読者の方から、どうして、こういった会社形態が
スピーディな活動に繋がるのか、そのあたりがよくわからない、という
ご質問をいただきました。

実は、ここを説明すると、とても長くなって困ったな、と思い、割愛して
しまった部分で、この鋭いご質問に敬意を表し、今回、できるだけ簡
単に整理することにします。

実際には、まだ法定されていませんので、アメリカ等の例を前提に
想定するしかないのですが、一つ目はビジネスのスタートアップの
スピードです。

LLCは設立時にパートナーとの間で出資比率を決定し、運営合意書
を作成し、設立定款を当局（アメリカの場合は州務長官）に提出すれ
ば、その日からビジネスをスタートできます。

株式会社のように、銀行の保管証明書を添付して、登記簿謄本がで
きて、当座預金に入るのを待って・・・といった資本充実原則に則った
めんどうな手続はいらないのです。

二つ目は、意思決定のスピードです。

すなわち、株式会社においては、それなりの意思決定をしようと思え
ば、まずは取締役会で詳細を詰めて、それを臨時なり、定時なりの
株主総会に諮って、一定数以上の賛成を得なければなりません。

しかし、LLCの場合は、各企業に自由裁量権があり、運営合意書に
その旨を記載しておけば、設立者の意思により、なんとでもなります。
厳格に運営することも、緩やかにすることも自由です。

三つ目は、課税を含めた利益帰属のスピードです。

前回ご説明したように、企業の収益は、参加した個人にダイレクトに
反映します。したがって、これもまた合意してルールを決めておけば、
どれだけの収益があがれば、どれだけの恩恵にあずかることができ
ると直ちにわかり、参加貢献のモチベーションは非常に高いものとな
ります。アントレプレナーシップを持つ者が集まるには最適な、成果
志向の強い組織ということができます。

もちろん、長所もあれば、短所もありますが、アメリカ、カリフォルニア
州においては、１９９８年に登録されたLLCがざっと２５，０００件だった
のに対し、２００２年には、３８，０００件近くに増加しています。

アメリカで簡潔だった制度が、日本に持ち込まれるや複雑怪奇になり、
結果として機能しにくい、といった例は結構多いのですが、さて、この
LLCはどうなるのか、先が楽しみです。

＜「おこぼれちょうだい経済」とは？＞

ここでも、前回ご説明した中で、「おこぼれちょうだい経済」とはどうい
うものか、というご質問をいただきましたので、今回はその部分をお話
しします。

ナンバーワン企業でなければならない理由は、前回、詳しく説明をいた
しましたが、次のような例でお話しするとわかりやすいと思います。

これに近いことは実際にあったのですが、ある会社Ａ社の業界のマーケ
ットサイズが、たとえば２０００億円だったとして、ナンバーワン企業Ａ社
は５０％のシェア、すなわち１０００億円を売り上げていました。２番目は
５００億円、３番目は３００億円、残りの２００億円を数社が分け合ってい
る、といった構造でした。

この業界が成熟、縮小経済の波をもろに受け、５年後、全体のパイが
１４００億円と70%に縮んでしまいました。それでもＡ社は、頑張って、依
然として１０００億円をキープしています。

では、２位企業はどうなったでしょうか。いくら頑張っても５００億円は無
理です。全体のパイは１４００億円で、１位が１０００億円をキープする限
り、４００億円の売上しかできないのです。でも、５年前に比較して８０％
ですから、業界全体の７０％からすれば、まだ、よし、としましょう。

では、３位以下は・・・？　残念ながら、すべて倒産か廃業に追い込まれ
たのです。無理もありません。もうパイは残っていないのですから・・・。

これが、成熟・縮小経済の怖さです。ナンバーワンか、ナンバーツーし
か残れない、二強時代といわれるゆえんです。その２社に顧客のご指
名が集中してしまうのです。

では、これが、成長経済ならどうでしょうか。

たとえば、最近の中国、かつての日本のように、年率８～１０％も成長
したとすると、５年後には、１．５倍くらいのパイになる計算です。
２０００億のマーケットは、３０００億円にふくれあがります。

それでは、この場合、１０００億円の売上だったナンバーワン企業は、
全体が３０００億円になったからといって、その増加分１０００億円をすべ
て吸収するだけの設備投資ができるでしょうか。倍の設備投資、それは
あまりにもリスキーです。せいぜい、市場の伸びと同じ１．５倍、すなわち
１５００億円くらいの売上が限度でしょう。

すなわち、１０００億円増えたパイのうち、第１位企業は５００億円程度
しか、吸収できないのです。その吸収できなかった分は、第２位企業へ、
第２位で吸収できなかった分は第３位へ、と次々にこぼれてくるのです。

これが「おこぼれちょうだい経済」です。わかりやすさから、数字で説明
しましたが、もちろん、質的レベルでとらえなければなりません。われわ
れは、成長経済において、象徴的に表れていたこの「おこぼれちょうだい
経済」にあまりにも慣れすぎた感があります。

一生懸命、我慢していれば、いずれいい時期が来て、おこばれちょうだ
いができる・・・それは精神論としては大事ですが、実際には、一生懸命
「我慢」するのではなく、一生懸命、「真っ先に」顧客に指名される何か
を創り出さなければならない、それが成熟時代の経営です。

＜『「わかる」とはどういうことか』　山鳥 重 著　ちくま新書＞

われわれはどんなときに「あ、わかった」「わけがわからない」「腑に落
ちた！」などと感じるのだろうか。また、「わかった」途端に快感が生じ
たりする。そのとき、脳では何が起こっているのか・・・脳の高次機能障
害の臨床医である著者が、自身の経験（心像・知識・記憶）を総動員し
て、ヒトの認識のメカニズムを、きわめて平明に解き明かす刺激的な
試み。

以上が、裏表紙に書いてあるこの本の紹介です。

第１章では、知覚と心像について、第２章では、記号と言語について、
そして、第３章で、「わかる」ための土台としての記憶について整理して
います。

第４章は、「わかる」にもいろいろある、という見出しで、
　１．全体像が「わかる」
　２．整理すると「わかる」
　３．筋が通ると「わかる」
　４．空間関係が「わかる」
　５．仕組みが「わかる」
　６．規則に合えば「わかる」
という六つの「わかる」対象を説明しています。

さらに第５章は非常に参考になるのですが、どんなときに「わかった」と
思うのか、というテーマです。
　１．直観的に「わかる」
　２．まとまることで「わかる」
　３．ルールを発見することで「わかる」
　４．置き換えることで「わかる」
の４通りのパターンを整理しています。

そして、第６章の、「わかる」ためにはなにが必要か、終章の、より大きく
深く「わかる」ために、で結ばれます。

表紙にこんな言葉があります。

・・・よくわかるためには自分でわかる必要があります。自分でわからない
ところを見つけ、自分でわかるようにならなければなりません。自発性と
いう色がつかないと、わかっているように見えても、借り物にすぎません。
実地の役には立たないことが多いのです・・・・・・

最終的には「自発性」・・・ぜひご一読ください。

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担当：財務指導部　山本雅文

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